Handinger mi ha resa più veloce nel lead sourcing, che a quanto pare era un problema

Alle 8:57 di ogni mattina ero già alla scrivania, fingendo che il primo caffè fosse ancora caldo. Le luci dell'ufficio avevano quel particolare bagliore bianco che fa sembrare tutti meno sani di quanto siano, e un po' più vecchi. Il nostro sales floor era una grande stanza aperta con la texture emotiva di un gate aeroportuale: monitor accesi, zaini mezzi aperti sotto le scrivanie, involucri di barrette proteiche piegati in pacchetti minuscoli e una TV a parete che mostrava i numeri della pipeline come un tabellone dei voli. Ero una SDR outbound, il che significava che tecnicamente ero nelle vendite, ma proprio all'ultimo gradino della gerarchia. Mi sentivo meno una venditrice e più una clipboard economica con un account LinkedIn.

La giornata iniziava con le schede. Sempre schede. Un sito aziendale aperto accanto a LinkedIn, accanto a una pagina careers, accanto a qualche antico comunicato stampa scritto nel 2021 con l'ottimismo di una persona che credeva ancora nei webinar. Cercavo segnali che l'azienda potesse avere un problema che noi potevamo risolvere, poi copiavo quei segnali nel CRM con le mani stanche. Annuncio di finanziamento? Check. Nuovo VP? Check. L'indizio più grande: un post sul blog in cui qualcuno usava la frase "eccellenza operativa" e confessava per sbaglio di avere sei sistemi interni scollegati. Check. Questo si chiamava lead sourcing, che suona pulito e professionale, ma mi stava facendo impazzire.

La parte brutta era che ero brava a vendere. Non una di quelle profetesse di LinkedIn che pubblicano un selfie e lo chiamano una lezione di resilienza. Sapevo parlare con i prospect. Sapevo capire quando il budget era l'obiezione dichiarata e la fiducia era quella vera. Mi piacevano le discovery call perché le persone sono strane, ma io le leggevo bene. E da qualche parte tra il deck, il silenzio e la persona che diceva "stiamo ancora definendo il processo", riuscivo a sentire il vero problema nascosto sotto. Volevo diventare account executive. Volevo la parte umana delle vendite. La parte in cui devi ascoltare attentamente perché quello che viene detto non è quasi mai quello che viene inteso. Invece, le mie competenze si decomponevano mentre diventavo sempre più veloce a copiare piccoli pezzi di internet dentro piccole caselle.

Il management lo chiamava costruire il muscolo. Amavano quella frase quasi quanto amavano allenarsi. Costruire il muscolo significava fare compiti ripetitivi e noiosi, come fare ripetizioni in palestra. Ogni mattina allo standup, il mio manager chiedeva dell'attività. Confessa: quanti account sourced? quanti contatti aggiunti? quante sequenze lanciate? risposte? meeting? Numeri, numeri, numeri. Nessuno chiedeva se l'attività fosse buona, perché la qualità è scivolosa e l'attività è contabile, e i manager deboli amano le cose contabili perché li fanno sentire in controllo.

L'ufficio aveva poster motivazionali, ovviamente. Uno diceva "ACTIVITY CREATES OPPORTUNITY" accanto a una foto stock di una persona che scala una montagna, presumibilmente per scappare dal sales floor. Un altro diceva "NO PIPELINE, NO LIFE", che sembrava meno un incoraggiamento e più qualcosa che qualcuno attaccherebbe a una porta durante una trattativa con ostaggi. Avevamo canali Slack pieni di piccoli scoppi di ottimismo forzato, emoji di reazione che fiorivano sotto screenshot di leaderboard, come applausi digitali da persone troppo stanche per applaudire davvero.

Mi dicevo che quello era il prezzo d'ingresso, un rito di passaggio. Impari il territorio, sopravvivi a un paio di trimestri e poi, se l'azienda è decente e gli dei della quota sono ubriachi ma generosi, qualcuno ti lascia portare un numero con più dignità. Diventi account executive.

Scappare dalla sottoclasse SDR

Il mio manager stava impazzendo con l'IA. Ci diceva di automatizzare i nostri lavori, che suonava sospettosamente come un modo per dire che voleva liberarsi di noi. Inoltre non ci diceva esattamente quale fosse la sua aspettativa né il budget, e non potevamo chiedere perché abbaiava sempre "Autonomia!", la parola magica. Un giorno ho provato Handinger. Un amico di un'amica lavorava lì, quindi ho deciso di provarlo. Ho dato a Handinger un sito web e lui ha tirato fuori le parti utili senza farmi eseguire il solito rituale delle schede. La mia prima reazione non è stata gioia. È stata sospetto. Gli ho dato un altro sito. Poi un altro. Continuava a fare la cosa noiosa che odiavo senza lamentarsi.

Ho iniziato in piccolo perché non mi fidavo di niente che rendesse la mia giornata più facile. Un account. Poi dieci. Poi una lista. E se gli dessi una descrizione del nostro ICP? Il lavoro è cambiato in modo immediatamente fisico. La mia postura è migliorata e i polsi hanno smesso di farmi male. Stavo ancora facendo lead sourcing. Avevo solo smesso di raschiare internet con un cucchiaio.

Poi sono arrivati i numeri. Non in un modo che mi facesse venire voglia di mettere un'emoji fulmine in un post e ringraziare i miei mentor, ma si sono mossi abbastanza perché me ne accorgessi, poi se ne accorgesse il team, poi se ne accorgesse la dashboard, il che significava che prima o poi se ne sarebbe accorto il mio manager. Sourced più account e gli account erano migliori perché avevo più tempo per qualificarli. Le mie email avevano hook più affilati perché potevo personalizzarle invece di riempire i vuoti {First Name} in un template ovvio. Questo è il momento pericoloso in qualsiasi storia di produttività, perché quando si risparmia tempo, qualcuno deve decidere a chi appartiene.

Il mio errore è stato pensare che la risposta potessi essere io.

Il mio manager mi ha chiamata per un one-on-one in una di quelle stanze di vetro che gli uffici moderni usano per creare l'illusione della trasparenza mentre rendono ogni conversazione privata visibile a tutti. Aveva il laptop aperto prima che mi sedessi, che è il modo in cui i manager ti ricordano che la vera riunione è con il foglio di calcolo e tu partecipi come documentazione di supporto. Ha detto che stavo andando alla grande. Nelle vendite, "stai andando alla grande" può essere un complimento, un avvertimento o il clic morbido di una trappola che si apre sotto i tuoi piedi. Mi ha mostrato i miei numeri di attività, che già conoscevo. Ho aspettato la conversazione che avevo provato nella mia testa. Forse aveva notato la qualità e avremmo parlato di spostarmi verso responsabilità da AE?

Invece ha detto che potevamo alzare il mio target.

Ci sono momenti in cui l'aria lascia una stanza con educazione. Quello era uno di questi. Ho chiesto se fosse un aggiustamento per tutto il team o solo un test basato sui miei numeri. Ha detto che avremmo "visto come andava", che significa che se lo stava tirando fuori dal culo.

Paradosso di Jevons

Quella sera ho letto del paradosso di Jevons perché a quanto pare sono divertente alle feste in un modo che fa guardare l'orologio alla gente. L'idea, grossomodo, è che quando qualcosa diventa più efficiente, a volte le persone ne usano di più, non di meno. Rendi più efficiente il consumo di carbone e l'industria brucia più carbone. Rendi più veloce il lead sourcing e la tua azienda chiede più lead sourcing. Forse era quello che era successo. Forse Handinger aveva ridotto il costo temporale del lavoro e il mio manager, vedendo un'unità di output più economica, aveva immediatamente provato a consumare più di me. O forse era solo uno stronzo e voleva ottenere un aumento lui stesso. Non stiamo tutti cercando di salire la scala aziendale? Dopotutto non è così diverso da me.

La tecnologia ha cambiato il vincolo, e il management ha rivelato i valori. Uno strumento può rimuovere attrito da un workflow, ma non può decidere cosa fare con il tempo risparmiato. Handinger ha reso il lavoro più veloce. Non ha reso giusto il mio capo. Il software ha molti poteri, ma installare una coscienza nel middle management non è uno di questi, anche se se qualcuno spedisce quella feature parteciperò al webinar con autentico interesse religioso.

Dopo l'aumento della quota, ho iniziato a vedere l'ufficio in modo diverso. I poster motivazionali hanno iniziato a sembrare meno assurdi e più onesti, il che era peggio. Activity creates opportunity, sì, ma per chi? No pipeline, no life, certo, ma la vita di chi era stata negoziata via? Ho continuato a fare sourcing, ma non ho smesso di voler vendere. Sarebbe stata una storia più pulita. Donna scopre l'automazione, vede attraverso la macchina, scappa in una baita, coltiva pomodori, non apre mai più un CRM. Bellissimo. Mettilo su una tote bag. Ma io volevo ancora essere account executive. Volevo quel lavoro, e sentivo che mi avrebbe fatta sentire più umana.

Quindi mi sono dimessa. C'è stato solo un messaggio di dimissioni scritto in un linguaggio calmo e professionale. Non ho rovesciato una sedia e nessuno ha applaudito. Ho detto al mio manager che volevo un ruolo con un percorso di carriera più chiaro, il che era vero. Ha detto che era sorpreso, cosa affascinante perché stavo spiegando il problema da settimane. I problemi diventano visibili solo quando mettono a rischio la quota.

Ho iniziato a candidarmi per ruoli da account executive. Alcune aziende mi hanno ignorata e altre hanno mandato rifiuti automatici. Ma alcune hanno risposto, e quando mi hanno chiesto del mio background, avevo una risposta migliore di quanto mi aspettassi. Dopo un paio di settimane, il mio sogno è diventato realtà e ho iniziato una posizione da Account Executive. :clap:

Coda

Questo è ciò che Handinger mi ha dato, alla fine. Più lead? sì, ma soprattutto chiarezza. Mi ha mostrato che la tecnologia può togliere il lavoro stupido dal lavoro, ma quello è solo il punto di partenza. In una buona azienda, ciò che resta può diventare coaching, conversazioni migliori, un vero percorso verso l'alto. In una cattiva azienda, ciò che resta viene riempito immediatamente di quota finché il vecchio dolore ritorna vestito con un numero nuovo.