Handinger em va fer més ràpida fent lead sourcing, cosa que aparentment era un problema

A les 8:57 de cada matí, ja era a la taula, fingint que el primer cafè encara era calent. Els llums de l'oficina tenien aquella resplendor blanca tan particular que fa que tothom sembli menys sa del que està, i una mica més vell. La nostra planta de vendes era una gran sala oberta amb la textura emocional d'una porta d'embarcament: monitors encesos, motxilles mig obertes sota les taules, embolcalls de barretes de proteïna plegats en paquets diminuts i una televisió a la paret mostrant números de pipeline com si fossin vols. Jo era SDR outbound, cosa que volia dir que tècnicament era a vendes, però a l'últim graó de la jerarquia. Em sentia menys com una venedora i més com un portapapers barat amb compte de LinkedIn.

El dia començava amb pestanyes. Sempre pestanyes. Una web d'empresa oberta al costat de LinkedIn, al costat d'una pàgina de carreres, al costat d'una nota de premsa antiga escrita el 2021 amb l'optimisme d'algú que encara creia en els webinars. Buscava senyals que l'empresa pogués tenir un problema que nosaltres podíem resoldre, i després copiava aquells senyals al CRM amb les mans cansades. Anunci de finançament? Check. Nou VP? Check. La pista més gran: un post de blog on algú feia servir l'expressió "excel·lència operativa" i confessava sense voler que tenia sis sistemes interns desconnectats. Check. A això se'n deia lead sourcing, que sona net i professional, però m'estava fent perdre el cap.

La part lletja era que jo era bona venent. No una d'aquelles profetes de LinkedIn que pengen una selfie i en diuen una lliçó de resiliència. Jo sabia parlar amb prospects. Sabia detectar quan el pressupost era l'objecció declarada i la confiança era la real. M'agradaven les discovery calls perquè la gent és estranya, però jo la llegia bé. I en algun punt entre la presentació, el silenci i la persona dient "encara estem definint el procés", podia intuir el problema real amagat a sota. Volia ser account executive. Volia la part humana de vendes. La part on has d'escoltar amb atenció perquè el que es diu gairebé mai és el que es vol dir. En canvi, les meves habilitats s'anaven descomponent mentre jo em feia cada vegada més ràpida copiant trossets d'internet en capsetes.

Management en deia construir el múscul. Els encantava aquella frase gairebé tant com els encantava anar al gimnàs. Construir el múscul volia dir fer tasques repetitives i avorrides, com fer repeticions. Cada matí al standup, el meu mànager preguntava per activitat. Confessa: quants comptes sourced? quants contactes afegits? quantes seqüències llançades? respostes? reunions? Números, números, números. Ningú preguntava si l'activitat era bona, perquè la qualitat rellisca i l'activitat es compta, i als mànagers febles els encanten les coses comptables perquè els fan sentir en control.

L'oficina tenia pòsters motivacionals, és clar. Un deia "ACTIVITY CREATES OPPORTUNITY" al costat d'una foto d'estoc d'una persona pujant una muntanya, presumiblement per fugir de la planta de vendes. Un altre deia "NO PIPELINE, NO LIFE", que sonava menys a ànim i més a una cosa que algú enganxaria a una porta durant una negociació amb ostatges. Teníem canals de Slack plens de petits esclats d'optimisme forçat, emojis de reacció florint sota captures de leaderboards, com aplaudiments digitals de gent massa cansada per aplaudir.

Em deia a mi mateixa que aquest era el preu d'entrada, un ritu de pas. Aprens el territori, sobrevius un parell de trimestres i després, si l'empresa és decent i els déus de la quota van borratxos però generosos, algú et deixa portar un número amb més dignitat. Et converteixes en account executive.

Escapar de la infraclasse SDR

El meu mànager s'estava tornant boig amb la IA. Ens deia que automatitzéssim les nostres feines, cosa que sonava sospitosament a una manera de dir que es volia desfer de nosaltres. Tampoc ens deia exactament quina era la seva expectativa ni el pressupost, i no podíem preguntar perquè sempre bordava "Autonomia!", la paraula màgica. Un dia vaig provar Handinger. Un amic d'una amiga hi treballava, així que vaig decidir provar-ho. Vaig donar una web a Handinger i va extreure'n les parts útils sense fer-me passar pel ritual habitual de pestanyes. La meva primera resposta no va ser alegria. Va ser sospita. Li vaig donar un altre lloc. Després un altre. Continuava fent la cosa avorrida que jo odiava sense queixar-se.

Vaig començar petit perquè no confiava en res que em fes el dia més fàcil. Un compte. Després deu. Després una llista. I si li donava una descripció del nostre ICP? La feina va canviar d'una manera immediatament física. La meva postura va millorar i els canells van deixar de fer-me mal. Continuava fent lead sourcing. Simplement havia deixat de rascar internet amb una cullera.

Després van arribar els números. No d'una manera que em fes voler posar un emoji de llampec en un post i donar les gràcies als meus mentors, però es van moure prou perquè jo ho notés, després l'equip ho notés, després el dashboard ho notés, cosa que volia dir que finalment el meu mànager ho notaria. Vaig sourcejar més comptes i els comptes eren millors perquè tenia més temps per qualificar-los. Els meus emails tenien hooks més afilats perquè podia personalitzar-los en lloc d'omplir els buits de {First Name} en una plantilla òbvia. Aquest és el moment perillós de qualsevol història de productivitat, perquè quan s'estalvia temps, algú ha de decidir de qui és.

El meu error va ser pensar que la resposta podia ser jo.

El meu mànager em va cridar a un one-on-one en una d'aquelles sales de vidre que les oficines modernes fan servir per crear la il·lusió de transparència mentre fan que cada conversa privada sigui visible per a tothom. Tenia el portàtil obert abans que jo m'assegués, que és com els mànagers et recorden que la reunió real és amb el full de càlcul i tu hi assisteixes com a documentació de suport. Va dir que ho estava fent molt bé. A vendes, "ho estàs fent molt bé" pot ser elogi, advertència o el clic suau d'una trampa obrint-se sota els teus peus. Em va ensenyar els meus números d'activitat, que jo ja sabia. Vaig esperar la conversa que havia assajat al cap. Potser havia notat la qualitat i parlaríem de moure'm cap a responsabilitats d'AE?

En lloc d'això va dir que podíem apujar el meu objectiu.

Hi ha moments en què l'aire surt d'una habitació amb educació. Aquell en va ser un. Vaig preguntar si era un ajust per a tot l'equip o només una prova basada en els meus números. Va dir que "veuríem com evolucionava", que vol dir que s'ho estava traient del cul.

La paradoxa de Jevons

Aquella nit vaig llegir sobre la paradoxa de Jevons perquè aparentment soc divertida a les festes d'una manera que fa que la gent miri el rellotge. La idea, aproximadament, és que quan una cosa es torna més eficient, de vegades la gent en fa servir més, no menys. Fes més eficient el consum de carbó i la indústria crema més carbó. Fes més ràpid el lead sourcing i la teva empresa demana més lead sourcing. Potser això va ser el que va passar. Potser Handinger va reduir el cost temporal de la feina i el meu mànager, en veure una unitat d'output més barata, va intentar immediatament consumir més de mi. O potser simplement era un idiota i volia aconseguir un ascens ell. No estem tots intentant pujar l'escala corporativa? Al capdavall no és tan diferent de mi.

La tecnologia va canviar la restricció, i management va revelar els valors. Una eina pot treure fricció d'un workflow, però no pot decidir què fer amb el temps estalviat. Handinger va fer la feina més ràpida. No va fer just el meu cap. El software té molts poders, però instal·lar una consciència al middle management no és un d'ells, tot i que si algú llança aquesta funció assistiré al webinar amb un interès religiós genuí.

Després de l'augment de quota, vaig començar a veure l'oficina d'una altra manera. Els pòsters motivacionals van començar a semblar menys absurds i més honestos, que era pitjor. Activity creates opportunity, sí, però per a qui? No pipeline, no life, d'acord, però la vida de qui s'havia negociat? Vaig continuar fent sourcing, però no vaig deixar de voler vendre. Això hauria fet una història més neta. Dona descobreix l'automatització, veu la maquinària per dins, fuig a una cabana, cultiva tomàquets, no torna a obrir un CRM. Preciós. Posa-ho en una tote bag. Però jo encara volia ser account executive. Volia aquella feina, i sentia que em faria sentir més humana.

Així que vaig plegar. Només hi va haver un missatge de renúncia escrit en un llenguatge tranquil i professional. No vaig tombar cap cadira i ningú va aplaudir. Vaig dir al meu mànager que volia un rol amb una trajectòria professional més clara, cosa que era veritat. Va dir que estava sorprès, cosa fascinant perquè feia setmanes que explicava el problema. Els problemes només es fan visibles quan posen en risc la quota.

Vaig començar a aplicar a rols d'account executive. Algunes empreses em van ignorar i altres van enviar rebutjos automàtics. Però algunes van respondre, i quan em van preguntar pel meu background, tenia una resposta millor del que esperava. Després d'un parell de setmanes, el meu somni es va fer realitat i vaig començar una posició com a Account Executive. :clap:

Coda

Això és el que Handinger em va donar, al final. Més leads? sí, però sobretot claredat. Em va mostrar que la tecnologia pot treure la feina estúpida de la feina, però això només és el punt de partida. En una bona empresa, el que queda pot convertir-se en coaching, converses millors, un camí real cap amunt. En una mala empresa, el que queda s'omple immediatament de quota fins que el dolor vell torna vestit amb un número nou.