Handinger me hizo más rápida en lead sourcing, que al parecer era un problema

A las 8:57 de cada mañana, ya estaba en mi mesa, fingiendo que el primer café seguía caliente. Las luces de la oficina tenían ese brillo blanco tan particular que hace que todo el mundo parezca menos sano de lo que está, y un poco más viejo. Nuestra planta de ventas era una gran sala abierta con la textura emocional de una puerta de embarque: monitores encendidos, mochilas medio abiertas debajo de las mesas, envoltorios de barritas de proteína doblados en paquetes minúsculos y una televisión en la pared mostrando números de pipeline como si fueran vuelos. Yo era SDR outbound, lo que significaba que técnicamente estaba en ventas, pero en el último escalón de la jerarquía. Me sentía menos como una vendedora y más como un portapapeles barato con cuenta de LinkedIn.

El día empezaba con pestañas. Siempre pestañas. Una web de empresa abierta junto a LinkedIn, junto a una página de empleo, junto a una nota de prensa antigua escrita en 2021 con el optimismo de alguien que todavía creía en los webinars. Buscaba señales de que la empresa pudiera tener un problema que nosotros podíamos resolver, y luego copiaba esas señales en el CRM con mis manos cansadas. ¿Ronda de financiación? Check. ¿Nuevo VP? Check. La pista más grande: un post de blog donde alguien usaba la expresión "excelencia operativa" y confesaba sin querer que tenía seis sistemas internos desconectados. Check. A eso se le llamaba lead sourcing, que suena limpio y profesional, pero me estaba volviendo loca.

La parte fea era que se me daba bien vender. No era una de esas profetas de LinkedIn que suben un selfie y lo llaman una lección de resiliencia. Yo sabía hablar con prospects. Sabía notar cuándo el presupuesto era la objeción declarada y la confianza era la real. Me gustaban las discovery calls porque la gente es rara, pero yo la leía bien. Y en algún punto entre la presentación, el silencio y la persona diciendo "todavía estamos definiendo el proceso", podía intuir el problema real escondido debajo. Quería ser account executive. Quería la parte humana de ventas. La parte en la que tienes que escuchar con atención porque lo que se dice casi nunca es lo que se quiere decir. En cambio, mis habilidades se descomponían mientras yo me hacía cada vez más rápida copiando trocitos de internet en cajitas.

Management lo llamaba desarrollar el músculo. Les encantaba esa frase casi tanto como les encantaba ir al gimnasio. Desarrollar el músculo significaba hacer tareas repetitivas y aburridas, como hacer repeticiones. Cada mañana en el standup, mi manager preguntaba por actividad. Confiesa: ¿cuántas cuentas sourced? ¿cuántos contactos añadidos? ¿cuántas secuencias lanzadas? ¿respuestas? ¿reuniones? Números, números, números. Nadie preguntaba si la actividad era buena, porque la calidad es resbaladiza y la actividad se cuenta, y a los managers débiles les encantan las cosas contables porque les hacen sentir en control.

La oficina tenía pósters motivacionales, por supuesto. Uno decía "ACTIVITY CREATES OPPORTUNITY" junto a una foto de stock de una persona subiendo una montaña, presumiblemente para escapar de la planta de ventas. Otro decía "NO PIPELINE, NO LIFE", que sonaba menos a ánimo y más a algo que alguien pegaría en una puerta durante una negociación con rehenes. Teníamos canales de Slack llenos de pequeños estallidos de optimismo forzado, emojis de reacción floreciendo bajo capturas de rankings, como aplausos digitales de gente demasiado cansada para aplaudir.

Me decía a mí misma que ese era el precio de entrada, un rito de paso. Aprendes el territorio, sobrevives un par de trimestres y luego, si la empresa es decente y los dioses de la cuota están borrachos pero generosos, alguien te deja cargar con un número con más dignidad. Te conviertes en account executive.

Escapar de la infraclase SDR

Mi manager se estaba volviendo loco con la IA. Nos decía que automatizáramos nuestros trabajos, lo cual sonaba sospechosamente a una forma de decir que quería deshacerse de nosotros. Tampoco nos decía exactamente cuál era su expectativa ni el presupuesto, y no podíamos preguntar porque siempre ladraba "¡Autonomía!", la palabra mágica. Un día probé Handinger. Un amigo de una amiga trabajaba allí, así que decidí probarlo. Le di a Handinger una web y extrajo las partes útiles sin obligarme a hacer el ritual habitual de pestañas. Mi primera reacción no fue alegría. Fue sospecha. Le di otra web. Luego otra. Seguía haciendo la parte aburrida que yo odiaba sin quejarse.

Empecé pequeño porque no confiaba en nada que hiciera mi día más fácil. Una cuenta. Luego diez. Luego una lista. ¿Y si le daba una descripción de nuestro ICP? El trabajo cambió de una forma inmediatamente física. Mi postura mejoró y dejaron de dolerme las muñecas. Seguía haciendo lead sourcing. Simplemente había dejado de rascar internet con una cuchara.

Luego llegaron los números. No de una forma que me hiciera querer poner un emoji de rayo en un post y dar las gracias a mis mentores, pero se movieron lo suficiente como para que yo lo notara, luego el equipo lo notara, luego el dashboard lo notara, lo que significaba que eventualmente mi manager lo notaría. Sourced más cuentas y las cuentas eran mejores porque tenía más tiempo para cualificarlas. Mis emails tenían hooks más afilados porque podía personalizarlos en vez de rellenar los huecos de {First Name} en una plantilla obvia. Este es el momento peligroso de cualquier historia de productividad, porque cuando se ahorra tiempo, alguien tiene que decidir quién es su dueño.

Mi error fue pensar que la respuesta podía ser yo.

Mi manager me llamó a un one-on-one en una de esas salas de cristal que las oficinas modernas usan para crear la ilusión de transparencia mientras hacen que cada conversación privada sea visible para todos. Tenía el portátil abierto antes de que me sentara, que es la forma en que los managers te recuerdan que la reunión real es con la hoja de cálculo y tú asistes como documentación de apoyo. Dijo que lo estaba haciendo genial. En ventas, "lo estás haciendo genial" puede ser elogio, advertencia o el clic suave de una trampa abriéndose bajo tus pies. Me enseñó mis números de actividad, que ya conocía. Esperé la conversación que llevaba ensayando en mi cabeza. ¿Quizá había notado la calidad y hablaríamos de acercarme a responsabilidades de AE?

En vez de eso dijo que podíamos subir mi objetivo.

Hay momentos en los que el aire sale de una habitación con educación. Ese fue uno. Pregunté si era un ajuste para todo el equipo o solo una prueba basada en mis números. Dijo que "veríamos cómo evolucionaba", que significa que se lo estaba sacando del culo.

La paradoja de Jevons

Esa noche leí sobre la paradoja de Jevons porque aparentemente soy divertida en las fiestas de una forma que hace que la gente mire el reloj. La idea, a grandes rasgos, es que cuando algo se vuelve más eficiente, a veces la gente usa más de eso, no menos. Haz más eficiente el consumo de carbón y la industria quema más carbón. Haz más rápido el lead sourcing y tu empresa pide más lead sourcing. Quizá fue eso lo que pasó. Quizá Handinger redujo el coste temporal del trabajo y mi manager, al ver una unidad de output más barata, intentó inmediatamente consumir más de mí. O quizá simplemente era un idiota y quería conseguir un ascenso él. ¿No estamos todos intentando subir la escalera corporativa? Al final no es tan diferente de mí.

La tecnología cambió la restricción, y management reveló los valores. Una herramienta puede quitar fricción de un workflow, pero no puede decidir qué hacer con el tiempo ahorrado. Handinger hizo el trabajo más rápido. No hizo justo a mi jefe. El software tiene muchos poderes, pero instalar una conciencia en middle management no es uno de ellos, aunque si alguien lanza esa función asistiré al webinar con auténtico interés religioso.

Después de la subida de cuota, empecé a ver la oficina de otra manera. Los pósters motivacionales empezaron a parecer menos absurdos y más honestos, que era peor. Activity creates opportunity, sí, pero ¿para quién? No pipeline, no life, claro, pero ¿la vida de quién se había negociado? Seguí haciendo sourcing, pero no dejé de querer vender. Eso habría sido una historia más limpia. Mujer descubre la automatización, ve la maquinaria por dentro, escapa a una cabaña, cultiva tomates, no vuelve a abrir un CRM. Precioso. Ponlo en una tote bag. Pero yo seguía queriendo ser account executive. Quería ese trabajo, y sentía que me haría sentir más humana.

Así que renuncié. Solo hubo un mensaje de dimisión escrito en un lenguaje tranquilo y profesional. No lancé una silla y nadie aplaudió. Le dije a mi manager que quería un rol con una trayectoria profesional más clara, lo cual era verdad. Dijo que estaba sorprendido, lo cual era fascinante porque llevaba semanas explicando el problema. Los problemas solo se vuelven visibles cuando ponen en riesgo la cuota.

Empecé a aplicar a puestos de account executive. Algunas empresas me ignoraron y otras enviaron rechazos automáticos. Pero algunas respondieron, y cuando me preguntaron por mi experiencia, tenía una respuesta mejor de la que esperaba. Después de un par de semanas, mi sueño se hizo realidad y empecé en un puesto de Account Executive. :clap:

Coda

Eso es lo que Handinger me dio, al final. ¿Más leads? sí, pero sobre todo claridad. Me mostró que la tecnología puede quitar el trabajo tonto del trabajo, pero eso es solo el punto de partida. En una buena empresa, lo que queda puede convertirse en coaching, mejores conversaciones, un camino real hacia arriba. En una mala empresa, lo que queda se llena inmediatamente de cuota hasta que el dolor viejo vuelve vestido con un número nuevo.